Pri vytváraní novej spoločnosti zohráva dôležitú úlohu určenie organizačnej štruktúry podniku. Správna konštrukcia väzieb organizácie a umiestnenie prepojení medzi nimi jej umožní rýchlo sa prispôsobiť trhu a efektívne budovať svoju prácu v budúcnosti.
Inštrukcie
Krok 1
Existuje niekoľko typov organizačnej štruktúry riadenia podniku: lineárne, líniové, funkčné, lineárne-funkčné, maticové a divízne. Na výber štruktúry má vplyv stratégia budúcej práce podniku. Štruktúra riadenia má hierarchickú štruktúru.
Krok 2
Lineárna štruktúra je charakterizovaná vertikálnou hierarchiou: vrcholový manažér -> vedúci oddelenia (riadok) -> účinkujúci. Tento typ štruktúrovania je typický pre malé firmy, kde neexistujú žiadne ďalšie funkčné jednotky.
Krok 3
Výhodou lineárnej štruktúry je jej jednoduchosť a konkrétnosť, má však veľa nevýhod: vyžaduje si vysokú kvalifikáciu manažérov a ich veľké pracovné vyťaženie, takže ju možno použiť iba vo firmách s jednoduchou technológiou a malým objemom výroby.
Krok 4
Potreba prechodu na lineárnu štruktúru riadenia zamestnancov nastáva, keď lineárna štruktúra rastie. Jeho charakteristickým znakom je vznik nového podskupiny, ústredia, ktorého zamestnanci nemajú priame riadiace právomoci. Fungujú ako konzultačné prepojenie, ktoré rozvíja rozhodnutia manažmentu a prenáša ich na líniových manažérov.
Krok 5
Zložitejšia výrobná štruktúra znamená prechod na funkčný typ riadenia. V tomto prípade sa okrem vertikálnych odkazov zobrazia aj odkazy na medzikontinentálnej úrovni. Podnik je rozdelený na prvky (marketing, financie, výroba), rozdelenie práce je funkčné. Vrcholový manažér je generálny riaditeľ, funkční lídri sú riaditelia pre výrobu, predaj, marketing, financie atď.
Krok 6
Výhodou funkčnej štruktúry je zlepšenie kvality riadenia, rozšírenie právomocí manažérov. Existujú však aj nevýhody: činnosť funkčných oddelení je zle koordinovaná a ich vedúci pracovníci nie sú zodpovední za konečný výsledok výroby.
Krok 7
Lineárne-funkčný typ riadenia znamená doplnenie lineárnej štruktúry o funkčné oddelenia, ktorých riaditelia sa stávajú úrovňou medzi generálnym riaditeľom a líniovými manažérmi.
Krok 8
Podstatou maticového typu riadiacej štruktúry je vytváranie dočasných pracovných skupín v rámci podniku. Tieto skupiny sa vytvárajú pre každý konkrétny projekt, je menovaný vedúci tímu, ktorý pod jeho vedením prijíma zdroje a pracovné kádre niekoľkých oddelení.
Krok 9
Maticová štruktúra umožňuje flexibilnejšiu a rýchlejšiu implementáciu projektov, implementáciu inovácií, konflikty však často vznikajú v skupinách na základe dvojitej podriadenosti, rozloženia pracovnej záťaže a stupňa zodpovednosti za jednotlivé operácie. Vedúci tímu je plne zodpovedný.
Krok 10
Divízna štruktúra riadenia sa vytvára vo veľmi veľkých podnikoch. Existujú divízie, takzvané divízie, ktoré sa formujú nie podľa funkcií, ale podľa typu výrobkov alebo oblastí. Na druhej strane sa v rámci týchto divízií vytvárajú funkčné divízie, napríklad pre zásobovanie, výrobu, predaj atď.
Krok 11
Nevýhody divíznej štruktúry sú vyjadrené v nútenej duplikácii personálu vrátane riadiacich pracovníkov v rámci divízií. Napríklad v niekoľkých divíziách, ktoré vyrábajú rôzne produkty, existujú oddelenia marketingu, vývoja, predaja atď. Takáto duplikácia však umožňuje vyššiemu manažmentu odbremeniť riešenie každodenných výrobných problémov.
